В Прошлом.

В прошлом способность компании приносить прибыль определялась ее способностью контролировать цены на сырье, рабочую силу и готовую продукцию. Но мировой экономический рост уравнивает шансы игроков. Доступ в международные сети и их взаимозависимость создают условия, когда контроль над ценами на сырье и производственными затратами становится все менее значимым.

Ресурсы, которые сегодня определяют конкурентоспособность компании:

• Инновации.

• Качество.

• Сервис.

Это означает, что ключом к успеху являются креативность и заинтересованность людей, которые составляют компанию. Работники и только работники определяют тот уровень инноваций, качества и сервиса, которые сможет продемонстрировать организация.

Компании выработали два общих способа мотивации работников на креативность и заинтересованность (а значит, продуктивность):

• Предлагать «пряники» в форме денег (прибавки, бонусы, льготы) или в форме статусов (повышения, звания, руководящие позиции).

Или

• Грозить «кнутами» позора, потери лица, потери места и, в конце концов, потери работы.

Целью этих подходов является сохранение конформности в организации.

Но конформность подразумевает постоянную бдительность как со стороны самих работников, так и со стороны руководства. Компания должна неустанно следить за исполнительностью своих работников и поддерживать ее, то подсунув «пряник», то пригрозив «кнутом». Однако такая стратегия в конце концов оборачивается провалом. Лишь только «пряник» перестает быть достаточно привлекательным для работника, или если вдруг поблизости появляется более вкусный пряник, или если «кнут» начинает стегать слишком больно — считайте, что мы потеряли работника. Даже не смотря на то, что он все еще сидит на своем рабочем месте, мы его уже потеряли. Этот человек больше не заинтересован в участии в работе компании, и бизнес неизбежно от этого страдает. Компания, в основе которой лежит конформность, по сути своей очень хрупкая — как здание, построенное из глиняных кирпичей, которые после каждого дождя нужно лепить заново.

В Будущем.

Питер Сенге (в книге «Пятая Дисциплина») приводит множество примеров корпораций, связи внутри которых держатся на клее совершенно иного рода. Люди, задействованные в этих корпорациях, функционируют, имея некое «общее видение». По сути, «общее видение» — это некая общая цель, которую все участники хотят достичь. Таким образом, мотивация к достижению этой цели внутренняя (а не внешняя, как в случае с конформным подходом, когда работники мотивируются либо подкупом, либо силой).

Чтобы почувствовать разницу между двумя этими походами, подумайте о трех целях, которые вы должны достичь, и о трех целях, которые вы хотите достичь. Вы сразу поймете разницу между двумя этими мотиваторами — «должен» и «хочу»:

• Цели, которые мы должны достигнуть, подавляют нас, в то время как цели, которые мы хотим достигнуть, привлекают.

• Цели со словом «должны» истощают и утомляют нас, в то время как цели со словом «хочу» стимулируют и придают сил.

• Любая мелочь может стать большим препятствием на пути достижения целей, которые мы «должны» достигать, в то время как движение к целям с «хочу» идет, как по рельсам, и нам никуда не хочется сворачивать.

Само собой недостаточно просто хотеть достигнуть цель. Чтобы добиться результата, нам нужно иметь необходимые знания («знай что») и навыки («знай как»). И наоборот, одних знаний и умений недостаточно, чтобы получить результаты (можете ради примера обратиться к своим целям со словом «должен»). У нас также должны быть мысли и убеждения, которые сделали бы применение наших знаний и умений достойными наших усилий. Это значит, мы должны хотеть добиться цели. Желание достичь цели открывает путь нашим навыкам и знаниям, а также способам их применения для ее достижения.

(Естественно, внутри организации цели существуют на разных уровнях и работают одновременно. Кроме единой общей цели компании, есть также цели на каждый день или межэтапные цели внутри каждого отдела. Однако, как утверждает Сендж, корпоративная вовлеченность в достижение общей цели — «общее видение» — жизненно необходимо каждой динамичной, развивающейся организации).

Мотивация на цель также обеспечивает основу для личного и командного обучения внутри организации. Все попытки компании улучшить уровень знаний или навыков того или иного работника принесут мало практической пользы, если сам работник не будет на это замотивирован. В то же время желание достигнуть цели переносит восприятие тренинга, который проводит организация, с уровня «что-то, чтобы задобрить начальство» (рутинная работа) на уровень «что-то, что поможет мне достичь той цели, к которой я стремлюсь» (удачная возможность).

Более того, если работники не стремятся создавать и реализовывать возможности для обучения, значит, они не чувствуют личной мотивации к достижению цели. И снова именно желание достигнуть цели мотивирует людей получать знания и навыки, столь необходимые для ее достижения.

Желание достигнуть цели запускает каскад обучения.

Представим, что корпорация — это машина в городе Уныние, штат Канзас, которой нужно добраться (ее цель или общее видение) в город Успех, штат Нью-Йорк. Тогда знания — это карта, а навыки — это умение водить. И даже если у водителя есть все необходимое: автомобиль, направление, карта и необходимые навыки вождения — ему все еще требуется желание совершить это путешествие до города Успех в штате Нью-Йорк.

Как туда попасть?

Вопрос: «Как мне мотивировать работников?» — правильнее было бы сформулировать так: «Как сделать так, чтобы работники хотели достигать целей моей организации?» Как было сказано выше, применение метода «кнута» и «пряника» в форме наград или званий в лучшем случае создает хрупкую, неустойчивую и ненадежную организацию, основанную на взаимной конформности. В худшем же случае мы имеем ситуацию недоверия, враждебности, эгоизма, предательств и минимальной исполнительности.

Самая гибкая, крепкая и устойчивая мотивация всегда личная. Она исходит от самого человека. Человек будет работать до рассвета, стирать пальцы, он переживет любые невзгоды и лишения, чтобы завершить дело, которое лично для него является значимым. Но если он работает только ради денег, любое действие, требующее хотя бы минимального усилия, будет восприниматься им как ужасная, непосильная ноша, и в первый же миг, когда ему покажется, что ему «недостаточно платят», можно сказать ему до свидания.

Очевидно, идеальной была бы ситуация, в которой каждый работник корпорации (или хотя бы руководящий состав) был замотивирован бы собственными ценностями на достижение общего корпоративного видения. Если бы дело обстояло так, все были бы вовлечены в достижение общего видения, но по разным личным причинам.

Такой подход в корне меняет отношения между компанией и ее работниками. Поскольку причины быть вовлеченным существенны и важны для работника, со стороны организации не требуется никакой слежки или поддержки. Для самого человека его личной мотивации и личных целей будет достаточно, чтобы стремиться к общей цели, а сам процесс достижения уже сам по себе приносит удовлетворение (в отличие от денег и статуса). Кроме того, я считаю, что простое признание личных целей работника со стороны организации уже само по себе подстегнет его идентифицировать себя с этой компанией, а также ценить возможность в ней работать.

Что необходимо, так это организационный процесс, который определит «главную мотивацию» каждого работника, а затем объединит эту мотивацию с общим видением компании. Процесс Главной Мотивации обеспечивает возможность для этого, а также создает взаимовыгодную связь между работником и компанией.

Главным моментом этого процесса является выяснение человеком его Предназначения. Предназначение — это не что-то предписанное сверху, оно является естественным продолжением личности человека, его личной истории. Следовательно, предназначение также не является неким бременем, оно является гордостью человека и присуще ему с рождения. В применении в корпоративному процессу человек выясняет, как его предназначение может соотноситься с общим видением, а значит, как его предназначение может быть реализовано в рамках работы в данной организации, а также как оно может быть полезно для корпоративного видения.

Пять позитивных эффектов для бизнеса.

1. Процесс Главной Мотивации позволяет работнику в полной мере получить доступ к собственным способностям.

Запасы личных знаний обычно покоятся в бездействии до тех пор, пока не возникнет ситуация, где мы захотим их применить. Кроме того, мы тратим уйму времени, оберегая и поддерживая тот образ, который мы транслируем другим и самим себе. Когда участник команды чувствует, что безопасность его образа (и как следствие — его работы) напрямую зависит от сиюминутного мнения остальных участников команды, неудивительно, что он с большим нежеланием будет высказывать свое мнение, предлагать свежие идеи, рисковать или ставить интересы других участников команды выше своих собственных.

Однако, когда человек осознает свое предназначение, его представление о себе и собственная ценность начинают функционировать на том уровне, где случайные промахи или неодобрение окружающих перестают играть какую-либо роль. И такой участник команды может свободно и смело проявить себя в «кастрюле», где варится бизнес, потому что он больше не боится и не чувствует жара.

2. Процесс Главной Мотивации позволяет работнику придумывать новые идеи и предпринимать смелые шаги.

Как подчеркивает Сенге, печально, когда у детей возникают трудности в обучении, и катастрофично, когда трудности в обучении возникают у организации. Успех корпораций все больше зависит от инноваций, качества и сервиса, а это неизбежно влечет за собой возникновение корпоративной культуры обучения и развития. Но обучение и развитие подразумевают энтузиазм и риск. Способности учиться и меняться вряд ли проявят те люди, которые озабочены свои имиджем и имеют низкую самооценку. Когда человек уверен в себе и в своих силах, новые идеи и изменения могут быть рассмотрены и оценены по существу, а не потому, как они влияют на наш личный или общественный образ.

Член команды, который знает свое Предназначение (а значит, осознает собственную ценность), способен обучаться и развиваться. Такой человек может свободно рискнуть и отправиться в неизведанную область инноваций, потому что его самоуважение находится в безопасности, в его собственном укрытии.

3. Процесс Главной Мотивации позволяет работникам получить собственную долю от участия в выполнении целей компании.

Общее видение или цель компании не имеет смысла, если не разделяется управленцами компании или другими ее работниками. Сотрудники компании — это и есть сама компания, и, если общая корпоративная цель и будет достигнута, произойдет это только усилиями тех людей, которые в ней работают. Хотя Сенге и другие справедливо говорили о том, какие невероятные преимущества дает общее видение, он признает, что для того, чтобы привлечь работников к участию в этом общем видении, существует не так уж много способов. Суть в том, что общее видение компании едва ли относится непосредственно к каждому лично, и потому едва ли вдохновляет каждого работника (в том числе и управляющее звено).

Процесс личной мотивации, тем не менее, позволяет каждому участнику компании понять лично для себя, что для него является важным, после чего объединить воплощение этого что-то — своего предназначения — с общим видением компании. Таким образом, воплощение целей компании становится важным для каждого отдельного участника команды. Каждый работник может по-разному держаться за весло, но все они, тем не менее, будут стараться держать курс к одному заветному берегу.

4. Процесс Главной Мотивации непосредственно влияет на улучшение качества обслуживания клиентов.

Областью взаимодействия между компанией и клиентом (так же, как между продавцом и покупателем) является работник компании. В ходе этого взаимодействия тот уровень энтузиазма, внимания и заботы, которые сотрудник компании демонстрирует клиенту, напрямую определяется тем, как сам работник воспринимает важность того, частью чего является и что представляет. Если работник едва ли заинтересован в достижении целей компании и работает лишь за зарплату, уровень самоидентификации и энтузиазма будет минимальным. Более того, если человек осознает, что он является заменимым звеном, а не уникальным сотрудником, ни о какой самоидентификации с компанией нет и речи.

Как только человек осознает свое Предназначение, объединяет его причинно-следственным путем с видением и целями организации, в которой работает, у него появляется чувство принадлежности и соучастия, что проявится в ответственной и увлеченной работе.

5. Процесс Главной Мотивации может быть средством к достижению целей на всех уровнях организации — от одного человека до всей компании в целом.

В большинстве своем корпоративное видение является реакцией на внешнее давление и в результате имеет размытую формулировку, например: «Быть первыми на рынке». Имея подобное видение, компания попадает в состояние реакции (фактически постоянной) на изменения в мире за пределами самой этой компании. Даже если в начале и создается некий соревновательный дух, вскоре он превращается в постоянный стресс от борьбы за выживание. Компания становится забитой и жесткой, боится отвечать за последствия своих ошибок и не рискует вводить инновации. Тем не менее, определив свое Предназначение, организация становится более свободной и уверенной в себе так же, как и отдельно взятый человек. Предназначение создает чувство защищенности и позволяет сотрудникам оценить конечные цели компании, идентифицировать себя с ними, вместо того, чтобы чувствовать себя изолированными, эгоистичными отделами, сражающимися за теплое местечко.

Уникальность видения, получаемого вследствие работы с моделью Главной Мотивации, состоит в том, что оно становится результатом внутренних, личных мотиваций команды управленцев (или СЕО, или президента, или Владельца, и т.д.). Видение, созданное таким образом, будет в большей степени иметь личную ценность для человека, а следовательно, по сути своей будет для него более вдохновляющим и неподдающимся воздействию со стороны. В результате мы получаем проактивный подход со стороны работников, который базируется на развитии, а не реактивный, основанный на выживании. Представьте себе, что ваш корабль толкается с другими судами на курсе, которым плывут все, или что ваш корабль плывет тем курсом, который избрал сам для себя.

Знакомство с моделью «Главной Мотивации».

Вы наиболее эффективны именно тогда, когда максимально реализуете себя, когда вы знаете, во что верите, и ваши действия соответствуют вашим убеждениям. Несколько лет назад нам стало интересно, как же так происходит, что некоторые люди живут, почти все время, во всех ситуациях руководствуясь этим «внутренним компасом». Мы узнали и смоделировали множество людей, которые проходят через жизненные ситуации с уверенностью, эффективностью и страстью. И мы сделали удивительное открытие: у всех этих людей были определенные, схожие представления о самих себе. Каждый из них:

• Осознает свое Предназначение.

Что и как он по природе своей проявляет.

• Ценит свои Ключевые Качества.

Те свойства личности, с помощью которых он реализует свое предназначение.

• Соединен со своим Личным Видением.

Вневременное вдохновляющее дело, которому вы посвящаете себя.

Это три элемента модели Главной Мотивации. В любой сфере жизни люди, имеющие непосредственный доступ к этим частям своей личности, получают возможность делать выбор, который полностью им соответствует. А следовательно, их выбор будет обоснованным, конгруэнтным, мотивирующим и, видимо, будет приносить удовлетворение. Демонстрируя такую конгруэнтность и увлеченность, такие работники будут подбадривать, воодушевлять и вдохновлять всех остальных.

Чтобы вы могли представить себе, что именно люди узнают о себе во время этой работы, ниже приведены три реальных примера участников тренинга: исполнительный директор, директор по производству и финансовый директор одной из компаний в Техасе.

Исполнителный директор

Личное видение: рост.

Предназначение: приносить людям пользу через движение.

Ключевые качества: энергичный, любознательный, уверенный в себе, смелый, нетерпеливый.

Директор по производству

Личное видение: полное раскрытие человеческого потенциала.

Предназначение: быть движущей силой, которая позволяет людям (нам) выходить за пределы своих (наших) возможностей.

Ключевые качества: ищущий, энергичный, открытый, честный, сконцентрированный, креативный, заботящийся.

Финансовый директор

Личное видение: исследование человеческого духа.

Предназначение: поддерживать других, чтобы они были в мире с самим собой и с окружающими.

Ключевые качества: заботливый, бдительный, надежный, ответственный, хороший слушатель, храбрый.

Эти описания демонстрируют не то, кем эти люди хотели бы быть, а то, кем они уже являются. Модель Главной Мотивации помогает определить, какую уникальную часть себя вы привносите в свою работу, помимо ваших знаний, умений и опыта.

Наше исследование привело к появлению таких категорий, как Предназначение, Ключевые качества и Личное видение, а также дало понимание того, как эти категории могут стать частью вашей профессиональной и личной жизни. Целью исследования и наблюдения является процесс нахождения вашего Предназначения. Наша роль как координаторов в этом процессе состоит в том, чтобы вместе с вами исследовать те опыты вашей жизни, которые действительно наполняли ее смыслом, а также задавать вопросы, которые помогут вам раскрыть паттерны того уникального вклада, который вы делали в то время. Именно целостность того, кем вы являетесь, поможет увеличить вашу личную эффективность.